集中采購背景下國有企業(yè)采購任務(wù)分配現(xiàn)狀及問題
目前大多數(shù)國有企業(yè)采購任務(wù)分配流程基本都始于采購需求，在需求單位想要采購某類產(chǎn)品時進(jìn)行采購立項，即建立采購項目。需求單位完成采購立項后生成采購項目，經(jīng)審批后流轉(zhuǎn)至采購部門，采購部門經(jīng)理在接到采購項目后，結(jié)合需求類型、需求規(guī)模及對采購項目經(jīng)理工作能力的了解，手動將項目分配至對應(yīng)的項目經(jīng)理處，最終由被選定的項目經(jīng)理完成該項目的全部采購商務(wù)工作?；诓块T經(jīng)理對每一位采購項目經(jīng)理的性格、能力、專業(yè)素質(zhì)等具有深入的了解的前提，該流程基本可以達(dá)到整體快捷、高效。但通過對部分國有企業(yè)集中采購管理現(xiàn)狀的觀察發(fā)現(xiàn)，在實際采購管理中仍然存在著采購任務(wù)分配不均、采購人力資源應(yīng)用不充分、人均工作效率較低等問題。
觀察中發(fā)現(xiàn)在采購集中化改革后的采購部門中普遍存在一種現(xiàn)象，即能力強的采購項目經(jīng)理承接了多個采購項目，需要經(jīng)常加班，而能力較差的采購項目經(jīng)理則承擔(dān)著較少的工作，時常處于空閑狀態(tài)。這一現(xiàn)象也直接導(dǎo)致采購部門人力成本雖然在不斷增加，但整體采購效率并無顯著提高。同時，工作量的差異也必然導(dǎo)致績效考核水平的差異。能力強的項目經(jīng)理為了保持自己較高的績效水平，仍會按要求完成工作任務(wù)。而能力較差的項目經(jīng)理，則因缺少鍛煉機會，能力無法提升，同時消極的績效反饋，會進(jìn)一步降低其工作熱情和效率，這也導(dǎo)致對其任務(wù)分配的優(yōu)先級再次下降。這直接會導(dǎo)致能力較差的項目經(jīng)理進(jìn)入到一種惡性循環(huán)中，逐漸淪為“階層固化”下的低能力者，進(jìn)一步形成“強者恒強，弱者越弱”的狀態(tài)。大多數(shù)國有企業(yè)缺乏末尾淘汰制，這些“階層固化”下的低能力者會逐漸淪為企業(yè)中的“閑人”。一旦這種“閑人”出現(xiàn)，不僅是對企業(yè)人力資源的極大浪費，也是對一個團隊工作氛圍的致命打擊，會潛移默化地降低團隊整體工作熱情，影響團隊工作質(zhì)量與工作效率，最終對企業(yè)造成較大的負(fù)面影響。
通過分析發(fā)現(xiàn)，在采購管理領(lǐng)域出現(xiàn)以上現(xiàn)象的主要原因有如下三點。一是在國有企業(yè)中采購部門作為高風(fēng)險崗位，部門經(jīng)理的輪崗和更換是較為頻繁的，不是每一位領(lǐng)導(dǎo)都能對全部采購項目經(jīng)理的能力有較全面的了解，很難做到項目難度與人員能力有效匹配。二是領(lǐng)導(dǎo)在分配任務(wù)時一般會存在“趨利避害”的本能，為了避免能力差的項目經(jīng)理犯錯，會盡可能地將采購項目分配至能力較強的項目經(jīng)理處。三是未形成良性競爭機制，采購項目經(jīng)理缺乏主動提升素質(zhì)的動力和能力，能力較差的項目經(jīng)理一旦在部門經(jīng)理處形成固有印象，則很難通過自身努力走出惡性循環(huán)。
因此，在國有企業(yè)采購集中化管理中，優(yōu)化采購任務(wù)分配機制勢在必行。在制定優(yōu)化方案前，針對問題原因可以確定以下三個目標(biāo)。一是加強采購任務(wù)分配的科學(xué)性，讓采購項目的難度和采購項目經(jīng)理的能力相匹配；二是提升采購任務(wù)分配的均衡性，確保每個項目經(jīng)理在其能力范圍內(nèi)均能獲取到采購項目；三是激發(fā)項目經(jīng)理的主觀能動性，讓其通過自身努力可以在采購任務(wù)分配時獲得正向反饋。